Praca dyplomowa na poziomie magisterskim
Silny konkurent jest często traktowany jako dowód na to, że rynek stał się nieatrakcyjny.
Konkurent ma większy ruch na stronie, więcej linków zwrotnych, więcej klientów, więcej treści, większą rozpoznawalność marki, większy budżet reklamowy oraz wieloletnią obecność na rynku.
Oczywistym wnioskiem jest to, że nadrobienie zaległości zajmie zbyt dużo czasu i będzie zbyt kosztowne.
Czasami ten wniosek jest słuszny.
Ale odpowiada na niewłaściwe pytanie.
Strategicznie istotne pytanie nie brzmi:
Czy uda nam się osiągnąć pozycję lidera rynku wszędzie?
Jest to:
W jakich obszarach musimy wykazać się większą siłą, aby uzyskać znaczącą przewagę rynkową?
Rynki rzadko są obsadzane w sposób równomierny. Firma może dominować na rynku jako całość, obsługując jednocześnie niektóre grupy klientów wyjątkowo dobrze, inne w wystarczającym stopniu, a jeszcze inne niemal przypadkowo.
Ta nierówność stwarza nowe możliwości.
Pozycja lidera na rynku ma zazwyczaj charakter asymetryczny
Kiedy firmy analizują wyników głównego konkurenta, często porównują dane zbiorcze:
- całkowity ruch organiczny;
- liczba słów kluczowych w rankingu;
- wskaźnik autorytetu domeny;
- linki zwrotne;
- odbiorcy w mediach społecznościowych;
- asortyment produktów;
- liczba lokalizacji;
- działalność reklamowa.
Środki te mogą okazać się przydatne.
Mogą one również sprawić, że konkurent wydaje się bardziej niepokonany, niż jest w rzeczywistości.
Firma może dominować w szerokiej kategorii, a jednocześnie zajmować słabsze pozycje w następujących obszarach:
- określony segment klientów;
- wąski zakres zastosowania;
- nowy przykład zastosowania;
- rynek geograficzny;
- konkretna sytuacja zakupowa;
- informacje techniczne, których potrzebują klienci;
- wsparcie po zakupie;
- kategoria: edukacja;
- zaufanie i dowody;
- kompleksowe wyszukiwanie produktów.
Ogólna pozycja rynkowa maskuje te różnice.
Konkurent, który cieszy się dziesięciokrotnie większą rozpoznawalnością, niekoniecznie ma dziesięciokrotnie większe znaczenie dla każdego klienta.
Bezpośrednia imitacja jest często najdroższą strategią
Jeśli konkurent przez dziesięć lat budował określoną przewagę, odtworzenie tej samej przewagi przy użyciu zaledwie ułamka jego zasobów rzadko stanowi przekonującą strategię.
Jeśli mają:
- 20 000 zindeksowanych stron produktów;
- marka o ugruntowanej pozycji;
- setki domen odsyłających;
- dział zajmujący się treściami dla dorosłych;
- znacząca transakcja nabycia za wynagrodzeniem;
- obszerny zbiór opinii klientów;
odpowiedź zazwyczaj brzmi: nie:
Zbudujmy dokładnie ten sam system, tylko później.
To powoduje, że nieustannie trzeba nadrabiać zaległości.
Kandydat powinien najpierw zadać sobie pytanie, czy najsilniejsze atuty urzędującego gracza to w ogóle te obszary, o które należy walczyć na rynku.
Czasami tak jest.
Często tak nie jest.
Zwracaj uwagę na asymetrię, a nie na równość
W ramach różnych projektów konsultingowych wielokrotnie spotykaliśmy się z rynkami, na których jeden lub kilku konkurentów początkowo wydawało się mieć zdecydowaną przewagę.
Nie uznaliśmy ich siły za punkt końcowy analizy.
Zastanawialiśmy się, w jakich sytuacjach ta zaleta traci na znaczeniu.
1. Segmenty o niedostatecznym dostępie do usług
Lider rynku może skupić się na dotarciu do jak najszerszej grupy odbiorców.
W rezultacie mniejsze, ale atrakcyjne z komercyjnego punktu widzenia grupy klientów mogą otrzymać ogólne oferty, o niskiej jakości treści lub słabą obsługę.
Firma o węższym profilu działalności może czasami zyskać znacznie większe znaczenie w jednym segmencie rynku, nie umacniając przy tym swojej pozycji na całym rynku.
2. Niewystarczający popyt
Duże firmy ustalają priorytety.
Niektóre problemy, wzorce wyszukiwania i potrzeby klientów pozostają niedostatecznie zbadane, ponieważ są zbyt nieistotne, by przywódca przywiązywał do nich dziś wagę.
W przypadku konkurenta sytuacja ekonomiczna może wyglądać zupełnie inaczej.
3. Luki w przypadkach użycia
Konkurent może opisywać swój produkt, nie potrafiąc jednak w wystarczającym stopniu pomóc klientom zrozumieć, kiedy, dlaczego i jak z niego korzystać.
Znaczenie przypadku użycia może stać się punktem wyjścia.
4. Luki w doświadczeniu
Skala daje korzyści, ale rodzi też dziedzictwo.
Obszerne katalogi, przestarzała architektura platformy oraz ugruntowane procesy robocze mogą sprawić, że gruntowna przebudowa będzie kosztowna.
Nowy gracz na rynku może być w stanie od samego początku prawidłowo zaprojektować ścieżkę klienta.
5. Luki w dowodach
Lider rynku może być widoczny, nie będąc jednak wszędzie równie przekonujący.
Niedostateczna dokumentacja techniczna, ograniczone dowody, niejasne informacje dotyczące niezawodności lub słabe działania edukacyjne w danej kategorii mogą sprawić, że inna firma stanie się bardziej przydatnym źródłem informacji.
Niewielka pozycja może mieć większe znaczenie handlowe, niż się wydaje
Firmy czasami odrzucają mniej atrakcyjne możliwości, ponieważ wydają się one mniej znaczące.
To może być błąd.
Węższa grupa odbiorców może obejmować:
- wyższy stopień pilności;
- wyższa średnia wartość umowy;
- mniejsza konkurencja;
- bardziej precyzyjne wymagania;
- łatwiejsze uzyskanie kwalifikacji;
- wyższa wartość powtórzenia;
- większa gotowość do ponoszenia kosztów w zamian za specjalistyczną trafność.
Odpowiednie porównanie nie polega po prostu na tym, że:
duży rynek a mały rynek.
Jest to:
koszt pozyskania klienta × wartość klienta × stopień dopasowania × możliwość obrony pozycji.
Mniejsza szansa, którą realistycznie można wykorzystać, może okazać się cenniejsza niż znacznie większy rynek, na którym firma pozostaje na stałe jednym z wielu zamiennych graczy.
Flankowanie nie oznacza unikania konkurencji
Strategia oskrzydlania jest czasami błędnie postrzegana jako wybór łatwego rynku, ponieważ firma nie jest w stanie konkurować.
Nie o to chodzi.
Celem jest uniknięcie ponoszenia nieproporcjonalnych wydatków na walkę z konkurentem w obszarze, w którym ma on największą przewagę, jeśli istnieje inna trasa o wartości komercyjnej.
Skuteczna akcja z boku może obejmować:
- określona grupa odbiorców;
- inne kryterium zakupu;
- lepsze wrażenia klientów;
- nowy mechanizm dystrybucji;
- kategoria niedostatecznie rozwinięta;
- lepsza architektura informacji;
- większy wpływ w kwestii jednego problemu.
Zasada jest prosta:
Nie należy mierzyć się z silnym konkurentem w obszarze, w którym ma on największą przewagę, chyba że zwycięstwo w tym obszarze jest strategicznie konieczne.
Kiedy rynek jest naprawdę mało atrakcyjny
Nie oznacza to jednak, że każdy rynek konkurencyjny kryje w sobie ukrytą szansę.
Czasami analiza powinna wykazać, że wejście na rynek nie jest uzasadnione.
Objawy ostrzegawcze obejmują:
- popyt jest słaby;
- atrakcyjne segmenty są już dobrze obsługiwane;
- różnicowanie to byłoby jedynie powierzchowne;
- wskaźniki ekonomiczne związane z przejęciem są niekorzystne;
- przewaga konkurenta jest zarówno istotna, jak i trudna do podważenia;
- firma nie ma przekonującego powodu, dla którego warto by ją wybrać;
- wymagana inwestycja przewyższa realistyczną wartość rynkową.
Analiza konkurencji powinna pozwalać na sformułowanie obu następujących wniosków:
Jest droga.
oraz:
To nie jest kierunek, który warto finansować.
W przeciwnym razie nie jest to niezależna analiza.
Dlaczego to ma znaczenie
Dominująca pozycja konkurenta nie oznacza automatycznie braku szans.
To zmienia miejsce, w którym należy szukać okazji.
Zamiast pytać:
Jak dogonić lidera rynku?
zapytaj:
- Dla których klientów są one najmniej istotne?
- Które potrzeby nie są przez nich w wystarczającym stopniu zaspokajane?
- Które elementy popytu są mniej chronione?
- Które kryteria zakupowe sprzyjają naszym mocnym stronom?
- Jakie ograniczenia wynikające z dotychczasowych rozwiązań utrudniają wprowadzenie zmian?
- W jakich przypadkach większa trafność może przewyższyć większą skalę?
Celem nie jest to, by stać się silniejszym we wszystkich dziedzinach.
Chodzi o to, by budować siłę tam, gdzie siła tworzy wartość.
Główna zasada
Nie pytaj, czy najsilniejszego konkurenta da się pokonać na każdym froncie. Zastanów się, gdzie w ogóle nie trzeba go pokonywać.
Powiązane informacje wywiadowcze
Mapa luk konkurencyjnych
Które luki konkurencyjne mają znaczenie z handlowego punktu widzenia i warto je wyeliminować?
Mapa popytu
Gdzie występuje wartościowy popyt poza najbardziej oczywistym polem walki konkurencyjnej?
Mapa możliwości według kategorii
Czy firma powinna konkurować w ramach dotychczasowych kryteriów porównawczych, czy też zmienić podstawę porównania?