Mémoire de gestion
La présence d’un concurrent de poids est souvent considérée comme la preuve qu’un marché a perdu de son attrait.
Le concurrent bénéficie d’un trafic plus important, d’un plus grand nombre de liens entrants, d’une clientèle plus nombreuse, d’un contenu plus riche, d’une meilleure notoriété de marque, d’un budget publicitaire plus élevé et de nombreuses années de présence sur le marché.
La conclusion qui s’impose est que rattraper ce retard prendra trop de temps et coûtera trop cher.
Il arrive que cette conclusion soit correcte.
Mais cela répond à la mauvaise question.
La question pertinente d’un point de vue stratégique n’est pas :
Pouvons-nous devenir aussi performants que le leader du marché partout ?
C’est :
Dans quels domaines devons-nous nous renforcer suffisamment pour créer un avantage commercial significatif ?
Les marchés sont rarement répartis de manière homogène. Une entreprise peut dominer le marché dans son ensemble tout en répondant exceptionnellement bien aux besoins de certains groupes de clients, de manière adéquate à ceux d’autres groupes et, pour certains, presque par hasard.
Ces disparités sont source d’opportunités.
Le leadership sur le marché est généralement asymétrique
Lorsque les entreprises analysent les performances d’un concurrent majeur, elles comparent souvent les chiffres globaux :
- trafic organique total ;
- nombre de mots-clés classés ;
- autorité de domaine ;
- liens entrants ;
- public sur les réseaux sociaux ;
- gamme de produits ;
- nombre de sites ;
- activité publicitaire.
Ces mesures peuvent s’avérer utiles.
Elles peuvent également donner l’impression qu’un concurrent est plus invulnérable qu’il ne l’est en réalité.
Une entreprise peut dominer cette grande catégorie tout en occupant des positions moins solides dans les domaines suivants :
- un segment de clientèle spécifique ;
- une application restreinte ;
- un cas d’utilisation émergent ;
- un marché géographique ;
- une situation d’achat particulière ;
- les informations techniques dont les clients ont besoin ;
- service après-vente ;
- catégorie : éducation ;
- confiance et preuves ;
- la découverte de produits complexes.
La position globale sur le marché masque ces différences.
Un concurrent dont la visibilité est dix fois supérieure n’a pas nécessairement dix fois plus d’importance aux yeux de chaque client.
L’imitation directe est souvent la stratégie la plus coûteuse
Si un concurrent a mis dix ans à se forger un avantage particulier, reproduire cet avantage avec une fraction de ses ressources constitue rarement une stratégie convaincante.
S’ils ont :
- 20 000 pages de produits référencées ;
- une marque bien établie ;
- des centaines de domaines référents ;
- une activité de contenu destiné à un public adulte ;
- acquisition importante contre paiement ;
- de nombreux avis clients ;
La réponse est généralement non :
Construisons exactement le même système, mais plus tard.
Cela entraîne un cercle vicieux permanent.
Un concurrent devrait tout d’abord se demander si les atouts majeurs du leader sont bel et bien les domaines sur lesquels il faut se battre pour conquérir le marché.
C’est parfois le cas.
Souvent, ce n’est pas le cas.
Recherchez l’asymétrie, et non l’égalité
Au cours de nos missions de conseil, nous avons régulièrement rencontré des marchés sur lesquels un ou plusieurs concurrents semblaient, au premier abord, disposer d’une position écrasante.
Nous n’avons pas considéré leur force comme la conclusion de l’analyse.
Nous avons cherché à déterminer dans quels cas cet atout perdait de son importance.
1. Segments mal desservis
Un leader du marché peut choisir d’optimiser son offre pour toucher le plus large public possible.
Cela peut conduire à proposer à des segments de clientèle plus restreints, mais commercialement intéressants, des offres génériques, un contenu médiocre ou un service de mauvaise qualité.
Une entreprise dont le champ d’activité est plus restreint peut parfois gagner considérablement en pertinence pour un segment donné, sans pour autant renforcer sa position sur l’ensemble du marché.
2. Une demande insuffisante
Les grandes entreprises établissent des priorités.
Certains problèmes, certains comportements de recherche et certains besoins des clients ne sont pas encore suffisamment pris en compte, car ils sont trop marginaux pour intéresser le leader à l’heure actuelle.
Pour un concurrent, la situation économique peut être totalement différente.
3. Lacunes au niveau des cas d’utilisation
Un concurrent peut expliquer en quoi consiste son produit, tout en ne parvenant pas à aider les clients à comprendre quand, pourquoi ou comment l’utiliser.
La pertinence d’un cas d’utilisation peut constituer un point de départ.
4. Lacunes en matière d’expérience
La taille apporte des avantages, mais elle engendre également un héritage.
Des catalogues volumineux, une architecture de plateforme obsolète et des processus de travail bien établis peuvent rendre une refonte en profondeur très coûteuse.
Un nouvel acteur pourrait être en mesure de mettre en place correctement le parcours client dès le départ.
5. Lacunes en matière de données
Un leader du marché peut être visible sans pour autant être aussi convaincant partout.
Une documentation technique insuffisante, des preuves limitées, des informations peu claires sur la fiabilité ou une formation insuffisante sur la catégorie peuvent permettre à une autre entreprise de devenir la source la plus utile.
Une position restreinte peut, d’un point de vue commercial, avoir une portée plus importante qu’il n’y paraît
Les entreprises rejettent parfois des opportunités plus limitées parce qu’elles semblent moins importantes.
Cela peut être une erreur.
Un public plus restreint pourrait présenter les caractéristiques suivantes :
- un degré d’urgence plus élevé ;
- une valeur moyenne des contrats plus élevée ;
- une concurrence moindre ;
- des exigences plus claires ;
- des conditions d’admission plus souples ;
- une valeur de répétition plus élevée ;
- une plus grande disposition à payer pour un contenu spécialisé et pertinent.
La comparaison pertinente ne se résume pas simplement à :
grand marché contre petit marché.
C’est :
coût d’acquisition × valeur du client × degré d’adéquation × capacité de défense de la position.
Une opportunité de moindre envergure, mais que l’on peut réellement s’approprier, peut s’avérer plus précieuse qu’un marché bien plus vaste sur lequel l’entreprise reste en permanence remplaçable.
La stratégie de contournement ne consiste pas à éviter la concurrence
On pense parfois à tort qu’une stratégie de contournement consiste à choisir un marché facile parce que l’entreprise n’est pas en mesure d’y être compétitive.
Ce n’est pas la question.
L’objectif est d’éviter de dépenser des sommes disproportionnées pour concurrencer un concurrent là où son avantage est le plus marqué, alors qu’il existe une autre voie commercialement intéressante.
Une manœuvre de contournement efficace peut notamment consister à :
- un public spécifique ;
- un critère d’achat différent ;
- une expérience client plus enrichissante ;
- un nouveau mécanisme de distribution ;
- une catégorie peu développée ;
- une meilleure architecture de l’information ;
- une plus grande autorité sur une question donnée.
Le principe est simple :
Ne vous mesurez pas à un concurrent puissant dans le domaine où son avantage est le plus marqué, à moins que la victoire dans ce domaine ne soit stratégiquement indispensable.
Lorsque le marché n’est vraiment pas attractif
Cela ne signifie pas pour autant que chaque marché concurrentiel recèle une opportunité cachée.
Il arrive parfois que l’analyse aboutisse à la conclusion que l’entrée n’est pas justifiée.
Les signes avant-coureurs sont les suivants :
- la demande est faible ;
- les segments porteurs sont déjà bien desservis ;
- cette distinction serait superficielle ;
- les conditions économiques de l’acquisition sont défavorables ;
- l’avantage dont bénéficie le concurrent est à la fois important et difficile à contrer ;
- l’entreprise ne dispose pas d’un argument convaincant pour justifier son choix ;
- l’investissement requis dépasse la valeur commerciale réaliste.
La veille concurrentielle devrait permettre de tirer ces deux conclusions :
Il y a un chemin.
et :
Ce n’est pas la voie qui mérite d’être financée.
Sinon, il ne s’agit pas d’une analyse indépendante.
Pourquoi est-ce important ?
La présence d’un concurrent dominant n’élimine pas automatiquement toute opportunité.
Cela modifie les domaines dans lesquels il convient de rechercher des opportunités.
Au lieu de demander :
Comment rattraper le leader du marché ?
Demandez :
- À quels clients s’adressent-ils le moins ?
- Quels sont les besoins auxquels ils ne répondent pas suffisamment ?
- Quels sont les segments de la demande les moins bien défendus ?
- Quels sont les critères d’achat qui mettent en valeur nos atouts ?
- Quelles contraintes héritées du passé rendent ces changements difficiles ?
- Dans quels cas une pertinence accrue peut-elle l’emporter sur une plus grande envergure ?
L’objectif n’est pas de devenir plus fort partout.
Il s’agit de développer nos atouts là où ceux-ci créent de la valeur.
Principe fondamental
Ne vous demandez pas si le concurrent le plus puissant peut être battu sur tous les fronts. Demandez-vous plutôt sur quels fronts il n’est pas nécessaire de le battre.
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