Abschlussarbeit für Führungskräfte
Ein starker Wettbewerber wird oft als Anzeichen dafür gewertet, dass ein Markt an Attraktivität verloren hat.
Der Wettbewerber verfügt über mehr Besucherzahlen, mehr Backlinks, mehr Kunden, mehr Inhalte, eine höhere Markenbekanntheit, ein größeres Werbebudget und eine langjährige Marktpräsenz.
Die naheliegende Schlussfolgerung lautet, dass der Aufholprozess zu lange dauern und zu hohe Kosten verursachen wird.
Manchmal ist diese Schlussfolgerung richtig.
Doch damit wird die falsche Frage beantwortet.
Die strategisch relevante Frage lautet nicht:
Können wir überall so stark werden wie der Marktführer?
Es lautet:
In welchen Bereichen müssen wir stark genug sein, um einen wirtschaftlich bedeutenden Vorteil zu erzielen?
Märkte sind selten gleichmäßig besetzt. Ein Unternehmen kann insgesamt eine marktbeherrschende Stellung einnehmen und dabei einige Kundengruppen außerordentlich gut, andere angemessen und wieder andere fast zufällig bedienen.
Diese Ungleichmäßigkeit schafft Chancen.
Marktführerschaft ist in der Regel asymmetrisch
Wenn Unternehmen einen wichtigen Wettbewerber als Maßstab heranziehen, vergleichen sie häufig die Gesamtzahlen:
- Gesamter organischer Traffic;
- Anzahl der Keywords, für die ein Ranking vorliegt;
- Domain-Autorität;
- Backlinks;
- Publikum in den sozialen Medien;
- Produktsortiment;
- Anzahl der Standorte;
- Werbemaßnahmen.
Diese Maßnahmen können hilfreich sein.
Außerdem können sie einen Konkurrenten unverwundbarer erscheinen lassen, als er tatsächlich ist.
Ein Unternehmen kann in der übergeordneten Kategorie eine marktbeherrschende Stellung einnehmen, während es in folgenden Bereichen schwächere Positionen einnimmt:
- ein bestimmtes Kundensegment;
- ein eng gefasster Anwendungsbereich;
- ein sich abzeichnender Anwendungsfall;
- ein geografischer Markt;
- eine bestimmte Kaufsituation;
- technische Informationen, die Ihre Kunden benötigen;
- Kundendienst nach dem Kauf;
- Kategorie: Bildung;
- Vertrauen und Beweise;
- Ermittlung komplexer Produkte.
Die Gesamtmarktposition verschleiert diese Unterschiede.
Ein Wettbewerber mit zehnmal höherer Sichtbarkeit ist nicht zwangsläufig für jeden Kunden zehnmal relevanter.
Die direkte Nachahmung ist oft die kostspieligste Strategie
Wenn ein Wettbewerber zehn Jahre damit verbracht hat, sich einen bestimmten Vorteil aufzubauen, ist es selten eine überzeugende Strategie, denselben Vorteil mit nur einem Bruchteil seiner Ressourcen nachzubilden.
Falls sie Folgendes haben:
- 20.000 indexierte Produktseiten;
- eine etablierte Marke;
- Hunderte von verweisenden Domains;
- ein Geschäftsbereich mit nicht jugendfreien Inhalten;
- erhebliche entgeltliche Akquisition;
- ausführliche Kundenbewertungen;
Die Antwort lautet in der Regel: „Nein“:
Lassen Sie uns genau dasselbe System aufbauen, nur etwas später.
Dadurch entsteht ein ständiger Wettlauf, bei dem man immer wieder aufholen muss.
Ein Herausforderer sollte sich zunächst fragen, ob die größten Stärken des Marktführers überhaupt jene Bereiche sind, in denen der Wettbewerb stattfinden muss.
Manchmal ist das der Fall.
Oftmals ist dies nicht der Fall.
Achten Sie auf Asymmetrie, nicht auf Gleichheit
Im Rahmen unserer Beratungsprojekte stießen wir immer wieder auf Märkte, in denen ein oder mehrere Wettbewerber zunächst überaus stark erschienen.
Wir haben ihre Stärke nicht als Endpunkt der Analyse betrachtet.
Wir haben untersucht, in welchen Bereichen diese Stärke an Bedeutung verlor.
1. Unterversorgte Zielgruppen
Ein Marktführer kann seine Strategie auf ein möglichst großes Publikum ausrichten.
Dies kann dazu führen, dass kleinere, aber wirtschaftlich attraktive Kundengruppen mit generischen Angeboten, schwachen Inhalten oder mangelhaftem Service bedacht werden.
Ein Unternehmen mit engerer Ausrichtung kann für ein bestimmtes Segment mitunter an Bedeutung gewinnen, ohne dabei seine Position auf dem Gesamtmarkt zu stärken.
2. Unzureichende Nachfrage
Große Unternehmen setzen Prioritäten.
Manche Probleme, Suchmuster und Kundenbedürfnisse werden nach wie vor nicht ausreichend berücksichtigt, da sie zu geringfügig sind, um für die Führungskräfte heute von Bedeutung zu sein.
Für einen Herausforderer können die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen völlig anders aussehen.
3. Lücken bei den Anwendungsfällen
Ein Wettbewerber mag zwar erläutern, was sein Produkt ist, versäumt es jedoch, den Kunden verständlich zu machen, wann, warum oder wie sie es einsetzen sollen.
Die Relevanz von Anwendungsfällen kann als Einstiegspunkt dienen.
4. Erfahrungslücken
Größe bringt Vorteile mit sich, schafft aber auch Altlasten.
Umfangreiche Kataloge, eine veraltete Plattformarchitektur und etablierte Arbeitsabläufe können eine umfassende Neugestaltung kostspielig machen.
Ein neuer Marktteilnehmer ist möglicherweise in der Lage, die Customer Journey von Anfang an korrekt zu gestalten.
5. Evidenzlücken
Ein Marktführer kann zwar präsent sein, ohne jedoch überall gleichermaßen überzeugend zu wirken.
Unzureichende technische Dokumentation, begrenzte Nachweise, unklare Angaben zur Zuverlässigkeit oder mangelhafte Aufklärung über die Produktkategorie können dazu führen, dass ein anderes Unternehmen zur nützlicheren Informationsquelle wird.
Eine Position mit geringem Umfang kann wirtschaftlich gesehen größer sein, als es den Anschein hat
Unternehmen lehnen manchmal weniger umfangreiche Möglichkeiten ab, weil diese auf den ersten Blick kleiner erscheinen.
Das kann ein Fehler sein.
Ein enger gefasstes Publikum könnte Folgendes aufweisen:
- höhere Dringlichkeit;
- höherer durchschnittlicher Auftragswert;
- weniger Wettbewerb;
- klarere Anforderungen;
- einfachere Qualifizierung;
- höherer Wiederholungswert;
- eine größere Zahlungsbereitschaft für fachspezifische Inhalte.
Der relevante Vergleich lautet nicht einfach:
Großmarkt vs. Kleinmarkt.
Es lautet:
Kosten der Neukundengewinnung × Wert des Kunden × Passgenauigkeit × Verteidigungsfähigkeit der Position.
Eine kleinere Marktchance, die realistisch gesehen genutzt werden kann, ist möglicherweise wertvoller als ein wesentlich größerer Markt, auf dem das Unternehmen dauerhaft austauschbar bleibt.
Flankieren bedeutet nicht, dem Wettbewerb aus dem Weg zu gehen
Eine Flankenstrategie wird manchmal dahingehend missverstanden, dass man sich für einen einfachen Markt entscheidet, weil das Unternehmen nicht wettbewerbsfähig ist.
Darum geht es nicht.
Damit soll vermieden werden, unverhältnismäßig hohe Ausgaben zu tätigen, um einen Wettbewerber dort herauszufordern, wo dessen Vorsprung am größten ist, wenn es eine andere wirtschaftlich wertvolle Route gibt.
Zu einer sinnvollen Flankenaktion kann Folgendes gehören:
- eine bestimmte Zielgruppe;
- ein anderes Kaufkriterium;
- ein noch besseres Kundenerlebnis;
- ein neuer Verteilungsmechanismus;
- eine unterentwickelte Kategorie;
- eine bessere Informationsarchitektur;
- größere Entscheidungsbefugnis in Bezug auf ein bestimmtes Problem.
Das Prinzip ist einfach:
Fordern Sie einen starken Konkurrenten nicht dort heraus, wo sein Vorteil am größten ist, es sei denn, ein Sieg an dieser Stelle ist aus strategischer Sicht unerlässlich.
Wenn der Markt tatsächlich unattraktiv ist
Das bedeutet jedoch nicht, dass jeder wettbewerbsorientierte Markt eine verborgene Chance birgt.
In manchen Fällen sollte die Analyse zu dem Ergebnis kommen, dass ein Markteintritt nicht gerechtfertigt ist.
Zu den Warnzeichen gehören:
- Die Nachfrage ist schwach;
- Attraktive Segmente sind bereits gut abgedeckt;
- Eine Unterscheidung wäre oberflächlich;
- Die Wirtschaftlichkeit der Akquisition ist schlecht;
- Der Wettbewerbsvorteil des Konkurrenten ist sowohl bedeutend als auch schwer zu widerlegen;
- dem Unternehmen fehlt ein stichhaltiger Grund, warum es ausgewählt werden sollte;
- Der erforderliche Investitionsaufwand übersteigt den realistischen Marktwert.
Die Wettbewerbsbeobachtung sollte in der Lage sein, beide Schlussfolgerungen zu ziehen:
Es gibt einen Weg.
und:
Dies ist kein Weg, der eine Finanzierung rechtfertigt.
Andernfalls handelt es sich nicht um eine unabhängige Analyse.
Warum dies von Bedeutung ist
Ein marktbeherrschender Wettbewerber schließt Chancen nicht automatisch aus.
Dadurch ändert sich, wo nach Chancen gesucht werden sollte.
Anstatt zu fragen:
Wie können wir den Marktführer einholen?
Frage:
- Für welche Kunden sind sie am wenigsten relevant?
- Welche Bedürfnisse werden von ihnen nicht ausreichend berücksichtigt?
- Welche Bereiche der Nachfrage sind weniger gut abgesichert?
- Welche Kaufkriterien kommen unseren Stärken zugute?
- Welche Altlasten erschweren eine Änderung?
- In welchen Fällen kann eine höhere Relevanz eine größere Reichweite übertreffen?
Das Ziel besteht nicht darin, in allen Bereichen stärker zu werden.
Es geht darum, Stärken dort auszubauen, wo diese einen Mehrwert schaffen.
Grundprinzip
Fragen Sie nicht, ob der stärkste Wettbewerber überall geschlagen werden kann. Fragen Sie vielmehr, wo er gar nicht geschlagen werden muss.
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