Tesis ejecutiva
A menudo se considera que la presencia de un competidor fuerte es una señal de que un mercado ha dejado de ser atractivo.
El competidor tiene más tráfico, más enlaces externos, más clientes, más contenido, mayor reconocimiento de marca, un presupuesto publicitario mayor y años de presencia acumulada en el mercado.
La conclusión obvia es que ponernos al día llevará demasiado tiempo y costará demasiado.
A veces esa conclusión es correcta.
Pero responde a la pregunta equivocada.
La pregunta que realmente sirve de algo desde el punto de vista estratégico no es:
¿Podemos llegar a ser tan fuertes como el líder del mercado en todas partes?
Es:
¿En qué aspectos tenemos que ser lo suficientemente fuertes como para conseguir una ventaja comercial significativa?
Los mercados casi nunca están repartidos de forma equitativa. Una empresa puede dominar el mercado en general, pero atender a algunos grupos de clientes de forma excepcional, a otros de manera adecuada y a otros casi por casualidad.
Esa desigualdad genera oportunidades.
El liderazgo en el mercado suele ser asimétrico
Cuando las empresas analizan a un competidor importante, suelen comparar las cifras totales:
- tráfico orgánico total;
- número de palabras clave posicionadas;
- autoridad de dominio;
- enlaces entrantes;
- público en redes sociales;
- gama de productos;
- número de ubicaciones;
- actividad publicitaria.
Estas medidas pueden ser útiles.
Además, pueden hacer que un rival parezca más invencible de lo que realmente es.
Una empresa puede dominar la categoría general y, al mismo tiempo, tener posiciones más débiles en:
- un segmento específico de clientes;
- una aplicación limitada;
- un caso de uso que está surgiendo;
- un mercado geográfico;
- una situación de compra concreta;
- la información técnica que necesitan los clientes;
- asistencia tras la compra;
- categoría: educación;
- confianza y pruebas;
- descubrimiento de productos complejos.
La posición global en el mercado oculta estas diferencias.
Un competidor con diez veces más visibilidad no tiene por qué ser diez veces más relevante para todos los clientes.
La imitación directa suele ser la estrategia más cara
Si un competidor ha tardado diez años en conseguir una ventaja concreta, intentar replicar esa misma ventaja con solo una parte de sus recursos rara vez es una estrategia convincente.
Si tienen:
- 20 000 páginas de productos indexadas;
- una marca consolidada;
- cientos de dominios de referencia;
- una plataforma de contenido para adultos;
- adquisición importante a título oneroso;
- numerosas opiniones de clientes;
La respuesta suele ser que no:
Vamos a montar exactamente el mismo sistema, pero más adelante.
Eso hace que siempre tengamos que ir a la zaga.
Un competidor debería preguntarse primero si los puntos fuertes del líder del mercado son realmente aquellos en los que hay que competir.
A veces sí lo son.
A menudo no es así.
Busca la asimetría, no la igualdad
En todos los proyectos de consultoría, nos hemos encontrado una y otra vez con mercados en los que uno o varios competidores parecían, en un principio, tener una ventaja abrumadora.
No consideramos que su fuerza fuera el punto final del análisis.
Buscamos en qué casos esa fortaleza perdía importancia.
1. Segmentos desatendidos
Una empresa líder en el mercado puede centrarse en llegar al mayor público posible.
Esto puede hacer que los grupos de clientes más pequeños, pero comercialmente atractivos, se queden con ofertas genéricas, contenidos de poca calidad o un servicio deficiente.
Una empresa con un enfoque más específico a veces puede llegar a ser mucho más relevante para un segmento concreto sin por ello ganar fuerza en todo el mercado.
2. Demanda insuficiente
Las grandes empresas establecen prioridades.
Hay algunos problemas, patrones de búsqueda y necesidades de los clientes que aún no se han desarrollado lo suficiente porque son demasiado pequeños como para que le importen al líder en este momento.
Para un competidor, la situación económica puede ser totalmente diferente.
3. Lagunas en los casos de uso
Puede que una empresa de la competencia explique en qué consiste su producto, pero que no consiga que los clientes entiendan cuándo, por qué o cómo usarlo.
La relevancia de los casos de uso puede servir como punto de partida.
4. Lagunas en la experiencia
La escala aporta ventajas, pero también deja un legado.
Los catálogos extensos, una arquitectura de plataforma obsoleta y unos flujos de trabajo ya consolidados pueden hacer que un rediseño a fondo resulte muy caro.
Es posible que una empresa recién llegada consiga diseñar correctamente el recorrido del cliente desde el principio.
5. Lagunas en la evidencia
Un líder del mercado puede tener presencia sin por ello resultar igual de convincente en todas partes.
Una documentación técnica deficiente, pruebas limitadas, información poco clara sobre la fiabilidad o una formación insuficiente sobre la categoría pueden dar pie a que otra empresa se convierta en la fuente más útil.
Una posición pequeña puede tener un mayor impacto comercial de lo que parece
A veces, las empresas rechazan oportunidades más limitadas porque parecen menos importantes.
Eso puede ser un error.
Un público más reducido podría tener:
- mayor urgencia;
- un valor medio por contrato más alto;
- menos competencia;
- requisitos más claros;
- una clasificación más fácil;
- mayor valor de repetición;
- una mayor disposición a pagar por contenidos especializados y relevantes.
La comparación que hay que hacer no es simplemente:
mercado grande frente a mercado pequeño. Te cuento que…
Es:
coste de la captación × valor del cliente × grado de adecuación × capacidad de defensa de la posición.
Una oportunidad más pequeña que realmente se pueda aprovechar puede ser más valiosa que un mercado mucho más grande en el que la empresa siga siendo intercambiable de forma permanente.
Flanquear no es evitar la competencia
A veces se malinterpreta la estrategia de flanqueo como la elección de un mercado fácil porque la empresa no puede competir.
Esa no es la cuestión.
El objetivo es evitar gastar de forma desproporcionada para plantarle cara a un competidor en el ámbito en el que tiene mayor ventaja, cuando existe otra vía comercialmente viable.
Un flanco útil puede incluir:
- un público concreto;
- un criterio de compra diferente;
- una mejor experiencia del cliente;
- un nuevo mecanismo de distribución;
- una categoría poco desarrollada;
- una mejor arquitectura de la información;
- más autoridad en torno a un problema. Te cuento que…
El principio es sencillo:
No te enfrentes a un rival fuerte en el ámbito en el que tiene mayor ventaja, a menos que ganar ahí sea estratégicamente necesario.
Cuando el mercado no tiene nada de atractivo
Esto no quiere decir que todos los mercados competitivos esconden una oportunidad.
A veces, el análisis debería llegar a la conclusión de que la entrada no está justificada.
Entre los signos de alerta se incluyen:
- la demanda es baja;
- los segmentos más atractivos ya están bien cubiertos;
- esa diferenciación sería superficial;
- los resultados económicos de la adquisición son malos;
- la ventaja del competidor es importante y difícil de contrarrestar;
- la empresa no tiene un motivo convincente por el que se la elija;
- la inversión necesaria supera el valor comercial realista.
La inteligencia competitiva debería poder llegar a ambas conclusiones:
Hay un camino.
y:
Esta no es la vía que merece la pena financiar.
Si no, no se trata de un análisis independiente. No es un análisis independiente.
¿Por qué es importante esto?
Que haya un competidor dominante no significa que no haya oportunidades.
Cambia el lugar donde hay que buscar las oportunidades.
En lugar de preguntar:
¿Cómo podemos alcanzar al líder del mercado?
pregunta:
- ¿Para qué clientes son menos relevantes?
- ¿Qué necesidades no están cubriendo lo suficiente?
- ¿Qué aspectos de la demanda están menos protegidos?
- ¿Qué criterios de compra favorecen nuestros puntos fuertes?
- ¿Qué limitaciones heredadas hacen que sea difícil cambiarlas?
- ¿En qué casos una mayor relevancia puede superar a una mayor escala?
El objetivo no es hacerse más fuerte en todas partes.
Se trata de potenciar lo que aporta valor.
Principio fundamental
No te preguntes si se puede ganar al competidor más fuerte en todos los frentes. Pregúntate en qué frentes no hace falta ganarle en absoluto.
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