Pytanie badawcze
Czy obecność dominującego konkurenta oznacza, że konkurent musi albo dorównać skali działania lidera, albo unikać tego rynku, czy też dane wskazują na bardziej asymetryczne podejście do konkurencji?
Wniosek kierownictwa
Dane nie uzasadniają uproszczonego wniosku, że silnych rządzących łatwo jest zaatakować.
Wręcz przeciwnie.
Osoby sprawujące obecnie te stanowiska czerpią korzyści z:
- zdobyte uznanie;
- zaufanie;
- obecni klienci;
- skala;
- treść;
- dystrybucja;
- zainstalowana infrastruktura.
Na przykład badanie firmy Forrester dotyczące zaufania w sektorze B2B z 2025 r. wykazało, że obecni dostawcy cieszyli się zaufaniem 79% ankietowanych nabywców, co świadczy o znaczącej przewadze dotychczasowych graczy na rynku.
Jednak siła niekoniecznie jest równomierna.
Trzy grupy dowodów wskazują na asymetrię:
- sam rynek jest bardzo rozdrobniony;
- Rynki B2B można w znaczący sposób podzielić na segmenty;
- Obecna struktura może powodować ograniczenia wynikające z dotychczasowych rozwiązań, które sprawiają, że dostosowanie się do zmian wiąże się z wysokimi kosztami.
Wszystko to razem prowadzi do innego pytania dotyczącego konkurencji:
W jakiej sytuacji ogólna siła lidera ma najmniejsze znaczenie dla konkretnej decyzji klienta, którą chcemy zdobyć?
Metoda
Zebraliśmy dowody pochodzące z:
- aktualne badania dotyczące popytu w zakresie wyszukiwania;
- Badania dotyczące segmentacji rynku B2B;
- Badania dotyczące zaufania nabywców w sektorze B2B;
- prace poddane recenzji naukowej dotyczące bieżącej transformacji cyfrowej oraz systemów starszego typu.
Nie jest to badanie ilościowe dowodzące, że każdy lider rynku pozostawia lukę, którą można wykorzystać komercyjnie.
Zamiast tego bada, czy w niezależnych danych można zaobserwować warunki leżące u podstaw takich rozbieżności.
Wniosek 1. Popyt jest znacznie bardziej zróżnicowany, niż sugerują to najpopularniejsze słowa kluczowe
Obecna baza danych słów kluczowych Ahrefs dla Stanów Zjednoczonych zawiera około 2,3 miliarda słów kluczowych, które generują mniej niż dziesięć wyszukiwań miesięcznie, co stanowi prawie 93% całej bazy danych. Ahrefs zwraca również uwagę, że zapytania typu „long tail” o niskiej liczbie wyszukiwań są zazwyczaj bardziej szczegółowe i mogą charakteryzować się wyższym potencjałem konwersji niż ogólne terminy główne.
Nie oznacza to jednak, że każde zapytanie o niewielkiej liczbie wyników ma wartość komercyjną.
Wykazuje to jednak ważną właściwość strukturalną:
Popyt na wyszukiwania nie ogranicza się wyłącznie do oczywistych, często wyszukiwanych haseł.
Widoczna czołowa postać na rynku może zatem stwarzać mylący obraz sytuacji.
Lider może dominować:
CRM software
przy czym osiąga słabsze wyniki w następujących obszarach:
- System CRM dla konkretnej branży;
- specjalistyczny proces roboczy;
- niezwykła integracja;
- konkretny problem związany z zakupem;
- przykład zastosowania w skali regionalnej.
Ta sama zasada obowiązuje również poza wyszukiwarką.
Ogólna pozycja lidera w danej kategorii a szczegółowa trafność pod kątem klienta to nie to samo.
Wniosek 2. Segmentacja ma znaczenie właśnie dlatego, że rynki B2B są niejednorodne
W badaniu opublikowanym w 2025 roku w czasopiśmie „Journal of Business Research” przeanalizowano, w jaki sposób przedsiębiorstwa z sektora B2B dokonują segmentacji rynków w praktyce, i stwierdzono, że zmienne służące do segmentacji oraz strategie kierowania ofertą mają wpływ na wyniki na poziomie przedsiębiorstwa.
To ma znaczenie z punktu widzenia strategii.
Gdyby wszyscy nabywcy B2B w danej kategorii zachowywali się identycznie, segmentacja nie miałaby większego znaczenia.
Nie.
Rynki różnią się pod względem takich aspektów, jak:
- charakterystyka przedsiębiorstwa;
- potrzeba;
- zachowania zakupowe;
- wartość;
- związek;
- wniosek;
- wyrafinowanie.
W związku z tym konkurent może być ogólnie silny, nie zajmując jednak równie silnej pozycji w każdym istotnym segmencie.
To stanowi podstawę strategii flankowania.
Niekoniecznie:
obsługiwać mniejszy rynek.
Jednak:
być nieproporcjonalnie istotne dla lepiej zdefiniowanej części rynku.
Wniosek 3. Przewaga obecnego podmiotu może stać się dla niego ograniczeniem
Znani na rynku konkurenci czerpią korzyści z infrastruktury zgromadzonej przez lata.
Jednak zmiana tej infrastruktury może być trudna.
W badaniu z 2025 r., obejmującym 22 istniejące już małe i średnie przedsiębiorstwa, jako wyzwania wpływające na transformację cyfrową wskazano uzależnienie od przestarzałych systemów, a także braki w umiejętnościach i opór przed zmianami.
W przeglądzie systematycznym z 2025 r., obejmującym 68 recenzowanych badań, obecna transformacja cyfrowa została również opisana jako nieustannie trudna, a jako czynniki ograniczające wskazano rolę istniejących systemów, struktur organizacyjnych i modeli biznesowych.
Ma to znaczenie dla konkurencji w sektorze cyfrowym.
Znana sieć handlowa może posiadać:
- miliony powiązań między produktami;
- działające adresy URL;
- stara taksonomia;
- Zależności w systemie ERP;
- utrwalone zachowania związane z wyszukiwaniem;
- procesy wewnętrzne;
- integracje.
Pretendent może mieć mniejsze uprawnienia.
Może jednak charakteryzować się znacznie mniejszym obciążeniem architektonicznym.
Wniosek 4. Dogonienie lidera i pokonanie go to dwie różne strategie
Typowy plan rywalizacji wygląda następująco:
- określić lidera rynku;
- policzyć, co mają;
- budować więcej takich samych.
Więcej kategorii.
Więcej artykułów.
Więcej linków.
Więcej funkcji.
Więcej reklam.
Wynika z tego pośrednio, że architektura lidera stanowi architekturę optymalną.
Może to raczej odzwierciedlać architekturę, którą zgromadzili.
To rozróżnienie ma znaczenie.
Jeśli konkurent dysponuje dziesięciokrotnie większym autorytetem, stworzenie mniejszej kopii sprawia, że pretendent pozostaje w tyle pod względem strukturalnym.
Jeśli nowy gracz zidentyfikuje problem klienta, z którym dotychczasowy system obecnego lidera radzi sobie słabo, sytuacja ulega zmianie.
Model asymetrii konkurencyjnej
Z analizy dokumentacji wynika, że istnieją co najmniej cztery obszary, w których warto zbadać kwestię asymetrii.
1. Asymetria popytu
Czy lider nie uwzględnia w wystarczającym stopniu popytu o znaczeniu handlowym?
2. Asymetria segmentów
Czy konkretna grupa klientów otrzymuje ogólną ofertę?
3. Asymetria doświadczeń
Czy realizacja ważnego zadania dla klienta jest trudniejsza, niż mogłoby to wynikać z ogólnej oceny jakości pracy kierownika?
4. Asymetria strukturalna
Czy usunięcie tej słabości wymagałoby od obecnego dostawcy wprowadzenia kosztownych zmian w dotychczasowej architekturze?
Nie stanowią one dowodu na istnienie okazji.
To właśnie tam należy tego szukać.
Gdy to działa szczególnie dobrze
Strategia asymetryczna zyskuje na wiarygodności, gdy:
- ten węższy zakres popytu ma rzeczywistą wartość handlową;
- potrzeby klienta znacznie się różnią;
- firma może zapewnić lepszą obsługę;
- osoba kierująca ma niewielką motywację do udzielenia odpowiedzi;
- udzielanie odpowiedzi wymagałoby kosztownych zmian;
- pretendent może zyskać autorytet związany z tym stanowiskiem.
Największa szansa często nie polega po prostu na tym, o czym konkurencja zapomniała.
To coś, czemu nie potrafią nadać takiego samego priorytetu jak ty.
Kiedy dominujący konkurent naprawdę stanowi powód, by nie wchodzić na rynek
Nie należy idealizować tych ram.
Rynek może być rzeczywiście nieatrakcyjny, gdy:
- lider dobrze obsługuje wszystkie ważne segmenty rynku;
- koszty zmiany dostawcy przez klientów są bardzo wysokie;
- wzrost popytu jest słaby;
- różnica ma charakter powierzchowny;
- wskaźniki ekonomiczne związane z pozyskiwaniem klientów są słabe;
- uczestnik nie dysponuje zasobami pozwalającymi mu osiągnąć minimalny poziom wiarygodności;
- lider może szybko i tanio skopiować każdą przewagę.
Analiza konkurencji powinna zatem umożliwiać uzyskanie następujących informacji:
Wstęp wzbroniony.
To jest równie słuszne, jak znalezienie flanki.
Konsekwencje gospodarcze
Nie należy porównywać wyłącznie wartości sumarycznych
Zamiast porównywać:
Nasze odwiedziny: X
Ruch u konkurencji: 10X
rozdzielić rynek.
Porównaj:
- segment;
- kategoria;
- przypadek użycia;
- zamiar;
- geografia;
- dowody;
- doświadczenie;
- ścieżka zakupowa.
Zbadaj popyt na małe ilości
Ponieważ popyt w wyszukiwarce w przeważającej mierze dotyczy słów kluczowych z długiego ogona, niska liczba wyszukiwań powinna skłaniać do przeprowadzenia analizy komercyjnej, a nie do automatycznego odrzucenia.
Zwróć uwagę na koszty historyczne
Zapytaj:
Gdyby obecny operator chciał to skopiować, co musiałby zmienić?
Cechą, którą można skopiować w przyszłym tygodniu, jest słaba zdolność do obrony.
Inna struktura katalogu może okazać się znacznie trudniejsza.
Ograniczenia
W niniejszym badaniu określono warunki, w których istnienie różnic w konkurencyjności wydaje się prawdopodobne.
Nie określa to, jak często występują luki atrakcyjne z handlowego punktu widzenia.
Zbiór danych Ahrefs opisuje zapytania wyszukiwania, a nie całe rynki.
Badania nad transformacją istniejących podmiotów dotyczą zmian organizacyjnych i technologicznych, a nie konkretnie pozycjonowania stron (SEO) czy konkurencji w sieci.
Nasza interpretacja ma zatem charakter strategicznej syntezy, a nie twierdzenia o związku przyczynowym.
Aby bezpośrednio zmierzyć częstotliwość, firma MAXPRIMACY musiałaby przeprowadzić odrębne badanie podstawowe, analizujące zasięg konkurencji w określonych branżach i grupach popytu.
To nadal stanowi doskonały temat do przyszłych badań.
Wnioski z badań
Obecność dominującego konkurenta świadczy o trudnościach w konkurencji.
Nie oznacza to automatycznie, że rynek jest zamknięty.
Bardziej przydatną analizą jest rozróżnienie:
ogólna konkurencyjność
źródło:
siła dokładnie w momencie, gdy klient dokonuje wyboru.
Badania potwierdzają zasadność zasady, którą wielokrotnie stosujemy:
Dominujący konkurent nie eliminuje możliwości. Zmienia jedynie miejsce, w którym należy ich szukać.