Forschungsfrage
Bedeutet die Präsenz eines marktbeherrschenden Wettbewerbers, dass ein Herausforderer entweder die Größenordnung des Marktführers erreichen oder den Markt meiden muss, oder sprechen die Fakten für einen eher asymmetrischen Wettbewerbsansatz?
Feststellung der Geschäftsleitung
Die vorliegenden Beweise rechtfertigen nicht die vereinfachende Schlussfolgerung, dass starke Amtsinhaber leicht anzugreifen sind.
Ganz im Gegenteil.
Bestehende Anbieter profitieren von:
- gesammelte Anerkennung;
- Vertrauen;
- bestehende Kunden;
- Maßstab;
- Inhalt;
- Verteilung;
- bereits vorhandene Infrastruktur.
So ergab beispielsweise die Forrester-Studie zum Vertrauen im B2B-Bereich für das Jahr 2025, dass 79 % der befragten Einkäufer den bestehenden Anbietern vertrauten, was einen bedeutenden Vorteil der etablierten Anbieter verdeutlicht.
Stärke ist jedoch nicht unbedingt gleichmäßig verteilt.
Drei Beweislinien deuten auf eine Asymmetrie hin:
- Die Nachfrage selbst ist stark fragmentiert;
- B2B-Märkte lassen sich sinnvoll segmentieren;
- Die bestehende Struktur kann Altlasten mit sich bringen, die eine Anpassung kostspielig machen.
Gemeinsam stützen sie eine andere Wettbewerbsfrage:
In welchem Bereich ist die Gesamtstärke des Marktführers für die jeweilige Kundenentscheidung, die wir für uns gewinnen möchten, am wenigsten relevant?
Verfahren
Wir haben Erkenntnisse aus folgenden Quellen zusammengefasst:
- aktuelle Forschung zur Suchnachfrage;
- B2B-Segmentierungsforschung;
- Studie zum Vertrauen von B2B-Käufern;
- wissenschaftliche Arbeiten mit Peer-Review zum Thema digitale Transformation bestehender Systeme und Altsysteme.
Es handelt sich hierbei nicht um eine quantitative Studie, die belegt, dass jeder Marktführer eine wirtschaftlich nutzbare Marktlücke hinterlässt.
Stattdessen wird untersucht, ob die für solche Lücken notwendigen Rahmenbedingungen anhand unabhängiger Belege nachweisbar sind.
Ergebnis 1: Die Nachfrage ist weitaus fragmentierter, als die wichtigsten Suchbegriffe vermuten lassen
Die aktuelle US-Keyword-Datenbank von Ahrefs enthält rund 2,3 Milliarden Keywords mit weniger als zehn Suchanfragen pro Monat, was fast 93 % der Datenbank ausmacht. Ahrefs weist zudem darauf hin, dass Long-Tail-Suchanfragen mit geringem Suchvolumen in der Regel spezifischer sind und ein höheres Konversionspotenzial aufweisen können als allgemeine Hauptbegriffe.
Das bedeutet jedoch nicht, dass jede Suchanfrage mit geringem Suchvolumen wirtschaftlich sinnvoll ist.
Es verdeutlicht jedoch eine wichtige strukturelle Eigenschaft:
Die Suchnachfrage konzentriert sich nicht ausschließlich auf die naheliegenden Suchbegriffe mit hohem Suchvolumen.
Das sichtbare Bild eines Marktes kann daher ein irreführendes Bild vermitteln.
Eine Führungspersönlichkeit kann dominieren:
CRM software
während die Ergebnisse in folgenden Bereichen weniger gut ausfielen:
- CRM für eine bestimmte Branche;
- ein spezialisierter Arbeitsablauf;
- eine ungewöhnliche Integration;
- ein bestimmtes Problem beim Einkauf;
- ein regionaler Anwendungsfall.
Das gleiche Muster gilt auch außerhalb der Suche.
Eine umfassende Kategorieführerschaft und eine detaillierte Kundenrelevanz sind nicht dasselbe.
Ergebnis 2: Die Segmentierung ist gerade deshalb von Bedeutung, weil B2B-Märkte heterogen sind
Eine Studie aus dem Jahr 2025 im „Journal of Business Research“ untersuchte, wie B2B-Unternehmen Märkte in der Praxis segmentieren, und kam zu dem Ergebnis, dass Segmentierungsvariablen und Zielgruppenansätze die Ergebnisse auf Unternehmensebene beeinflussen.
Dies dient einem strategisch wichtigen Zweck.
Würden sich alle B2B-Einkäufer innerhalb einer Kategorie identisch verhalten, hätte die Segmentierung kaum einen Nutzen.
Das tun sie nicht.
Märkte unterscheiden sich in verschiedenen Bereichen, wie zum Beispiel:
- Unternehmensmerkmale;
- Bedarf;
- Kaufverhalten;
- Wert;
- Beziehung;
- Anwendung;
- Raffinesse.
Daher kann ein Wettbewerber insgesamt stark sein, ohne in jedem bedeutenden Segment eine ebenso starke Position einzunehmen.
Dies schafft die Grundlage für eine Flankenstrategie.
Nicht unbedingt:
einen kleineren Markt bedienen.
Aber:
für einen genauer definierten Teil des Marktes überproportional relevant sein.
Ergebnis 3: Der Vorteil des Marktführers kann zu einer Einschränkung für diesen führen
Etablierte Wettbewerber profitieren von einer über Jahre hinweg aufgebauten Infrastruktur.
Eine Änderung dieser Infrastruktur kann sich jedoch als schwierig erweisen.
Eine Studie aus dem Jahr 2025, die 22 etablierte KMU untersuchte, identifizierte die Abhängigkeit von Altsystemen sowie Qualifikationslücken und Widerstände gegen Veränderungen als Herausforderungen, die die digitale Transformation beeinträchtigen.
Eine systematische Übersicht aus dem Jahr 2025 über 68 begutachtete Studien beschreibt die derzeitige digitale Transformation ebenfalls als anhaltend schwierig und hebt die Rolle bestehender Systeme, Organisationsstrukturen und Geschäftsmodelle als Hemmfaktoren hervor.
Dies ist für den digitalen Wettbewerb von Bedeutung.
Ein etablierter Einzelhändler kann Folgendes haben:
- Millionen von Produktbeziehungen;
- URLs mit nicht jugendfreien Inhalten;
- alte Taxonomie;
- ERP-Abhängigkeiten;
- etabliertes Suchverhalten;
- interne Prozesse;
- Integrationen.
Ein Herausforderer verfügt möglicherweise über weniger Befugnisse.
Es könnte jedoch auch weitaus weniger architektonische Schulden aufweisen.
Ergebnis 4: Den Spitzenreiter einzuholen und ihn zu überholen, sind unterschiedliche Strategien
Ein gängiger Wettbewerbsplan sieht wie folgt aus:
- den Marktführer ermitteln;
- zählen Sie, was sie haben;
- mehr vom Gleichen bauen.
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Dies setzt implizit voraus, dass die Architektur des Leiters die optimale Architektur darstellt.
Möglicherweise spiegelt es vielmehr die Architektur wider, die sie im Laufe der Zeit aufgebaut haben.
Diese Unterscheidung ist von Bedeutung.
Verfügt ein Wettbewerber über das Zehnfache an Einfluss, gerät der Herausforderer durch den Aufbau einer kleineren Nachahmung strukturell ins Hintertreffen.
Wenn der Herausforderer ein Kundenproblem identifiziert, das das bestehende System des Marktführers nur unzureichend bewältigt, ändert sich das Bild.
Das Modell der Wettbewerbsasymmetrie
Die Sekundärrecherche deutet darauf hin, dass es mindestens vier Bereiche gibt, in denen es sich lohnen könnte, Asymmetrien zu untersuchen.
1. Nachfragasymmetrie
Wird die wirtschaftlich relevante Nachfrage vom Marktführer nicht in ausreichendem Maße abgedeckt?
2. Segmentasymmetrie
Erhält eine bestimmte Kundengruppe ein allgemeines Angebot?
3. Asymmetrie der Erfahrungen
Ist eine wichtige Kundenaufgabe schwieriger, als es die allgemeine Qualität des Leiters vermuten lässt?
4. Strukturelle Asymmetrie
Würde die Behebung dieser Schwachstelle erfordern, dass der etablierte Anbieter kostspielige Änderungen an der bestehenden Architektur vornimmt?
Dies sind keine Beweise für eine Gelegenheit.
Dort sollten Sie danach suchen.
Wenn dies besonders gut funktioniert
Eine asymmetrische Strategie gewinnt an Glaubwürdigkeit, wenn:
- Die eng gefasste Nachfrage hat einen echten kommerziellen Wert;
- Die Kundenbedürfnisse unterscheiden sich erheblich;
- das Unternehmen kann dies besser umsetzen;
- Der Anführer hat wenig Anreiz, zu reagieren;
- Eine Reaktion würde kostspielige Änderungen erfordern;
- Der Herausforderer kann sich in dieser Position Autorität aufbauen.
Die größte Chance ist oft nicht einfach nur etwas, das der Wettbewerber übersehen hat.
Das ist etwas, das sie nicht so effizient priorisieren können wie Sie.
Wenn der marktbeherrschende Wettbewerber tatsächlich ein Grund dafür ist, nicht in den Markt einzutreten
Man sollte dieses Rahmenwerk nicht romantisieren.
Ein Markt kann tatsächlich unattraktiv sein, wenn:
- Der Marktführer bedient alle wichtigen Segmente gut;
- Die Wechselkosten für Kunden sind sehr hoch;
- Das Nachfragewachstum ist schwach;
- Die Unterscheidung ist oberflächlich;
- Die Wirtschaftlichkeit der Kundenakquise ist schlecht;
- dem Teilnehmer fehlen die Mittel, um ein Mindestmaß an Glaubwürdigkeit zu erreichen;
- Der Marktführer kann jeden Vorteil schnell und kostengünstig nachahmen.
Die Wettbewerbsbeobachtung sollte daher folgende Ergebnisse liefern:
Zutritt verboten.
Das ist genauso stichhaltig wie das Aufspüren einer Schwachstelle.
Wirtschaftliche Auswirkungen
Vergleichen Sie nicht ausschließlich Gesamtwerte
Anstatt zu vergleichen:
Unser Traffic: X
Traffic der Wettbewerber: 10X
den Markt aufschlüsseln.
Vergleichen Sie:
- Segment;
- Kategorie;
- Anwendungsfall;
- Absicht;
- Geografie;
- Beweismittel;
- Erfahrung;
- Kaufprozess.
Untersuchen Sie die Nachfrage bei geringen Stückzahlen
Da die Suchnachfrage überwiegend aus Long-Tail-Suchanfragen besteht, sollte ein geringes Suchvolumen eine wirtschaftliche Bewertung auslösen und nicht automatisch zu einer Ablehnung führen.
Achten Sie auf Altlasten
Fragen Sie:
Wenn der Amtsinhaber dies übernehmen wollte, was müsste er ändern?
Ein Merkmal, das sich nächste Woche übernehmen lässt, ist die schwache Verteidigungsfähigkeit.
Eine andere Katalogarchitektur könnte sich als weitaus schwieriger erweisen.
Einschränkungen
Diese Untersuchung ermittelt die Bedingungen, unter denen Wettbewerbslücken plausibel sind.
Daraus lässt sich nicht ableiten, wie häufig wirtschaftlich attraktive Lücken bestehen.
Der Ahrefs-Datensatz beschreibt Suchanfragen, nicht ganze Märkte.
Die Forschung zur Transformation etablierter Unternehmen befasst sich mit organisatorischen und technologischen Veränderungen, nicht speziell mit SEO oder dem Wettbewerb unter Websites.
Unsere Interpretation ist daher eher eine strategische Synthese als eine kausale Behauptung.
Um die Häufigkeit direkt zu messen, würde MAXPRIMACY eine separate Primärstudie benötigen, in der die Wettbewerbsabdeckung in definierten Branchen und Nachfragesegmenten untersucht wird.
Das ist nach wie vor ein hervorragendes Thema für zukünftige Forschungsarbeiten.
Forschungsergebnis
Ein marktbeherrschender Wettbewerber ist ein Anzeichen für einen harten Wettbewerb.
Dies ist nicht automatisch ein Hinweis auf eine Marktabschottung.
Eine aussagekräftigere Analyse besteht darin, folgende Unterscheidung zu treffen:
Gesamtwettbewerbsfähigkeit
aus:
Stärke genau dort, wo der Kunde seine Entscheidung trifft.
Die Forschungsergebnisse untermauern die Logik hinter einem Grundsatz, auf den wir immer wieder zurückgreifen:
Ein marktbeherrschender Wettbewerber schließt Chancen nicht aus. Er verändert lediglich, wo nach Chancen gesucht werden sollte.