Тема дослідження
Чи означає наявність домінуючого конкурента, що претендент повинен або досягти масштабів лідера, або утриматися від виходу на ринок, чи, можливо, факти свідчать на користь більш асиметричного підходу до конкуренції?
Висновок керівництва
Наявні дані не дають підстав для спрощеного висновку, що сильних діючих гравців легко атакувати.
Навпаки.
Особи, які вже обіймають посади, отримують такі переваги:
- накопичене визнання;
- довіра;
- існуючі клієнти;
- масштаб;
- вміст;
- розподіл;
- встановлена інфраструктура.
Наприклад, дослідження Forrester щодо рівня довіри в сегменті B2B на 2025 рік показало, що 79 % опитаних покупців довіряють існуючим постачальникам, що свідчить про значну перевагу діючих гравців.
Але сила не обов’язково є рівномірною.
На наявність асиметрії вказують три групи доказів:
- сам по собі попит є дуже роздробленим;
- Ринки B2B можна ефективно сегментувати;
- Існуюча структура може створювати історичні обмеження, через які адаптація стає дорогою.
Разом вони ставлять інше питання, пов’язане з конкуренцією:
У яких випадках загальна сила лідера має найменше значення для конкретного рішення клієнта, яке ми прагнемо отримати на свою користь?
Метод
Ми проаналізували дані з:
- актуальні дослідження попиту в сфері пошуку;
- Дослідження сегментації ринку B2B;
- Дослідження рівня довіри покупців у сегменті B2B;
- рецензовані наукові праці, присвячені поточній цифровій трансформації та застарілим системам.
Це не кількісне дослідження, яке доводить, що кожен лідер ринку залишає комерційно вигідну нішу.
Натомість у ньому аналізується, чи можна на основі незалежних даних виявити основні умови, необхідні для виникнення таких розбіжностей.
Висновок 1. Попит є набагато більш роздробленим, ніж можна судити за основними ключовими словами
Поточна база даних ключових слів Ahrefs для США містить приблизно 2,3 мільярда ключових слів, кількість пошукових запитів за якими не перевищує десяти на місяць, що становить майже 93 % всієї бази даних. Ahrefs також зазначає, що довгохвості запити з низькою частотою, як правило, є більш конкретними і можуть мати вищий потенціал конверсії, ніж загальні основні терміни.
Це не означає, що кожен запит з низькою частотою є комерційно корисним.
Але це демонструє важливу структурну властивість:
Попит на пошук не зосереджується виключно на очевидних високочастотних запитах.
Отже, видима вершина ринку може створювати оманливе уявлення.
Лідер може домінувати:
CRM software
хоча в таких сферах демонструє гірші результати:
- CRM для конкретної галузі;
- спеціалізований робочий процес;
- незвичайна інтеграція;
- конкретна проблема, пов’язана з купівлею;
- регіональний приклад застосування.
Така сама закономірність спостерігається й поза межами пошуку.
Лідерство в широкій категорії та детальна релевантність для клієнтів — це не одне й те саме.
Висновок 2. Сегментація має значення саме тому, що ринки B2B є неоднорідними
У дослідженні 2025 року, опублікованому в журналі «Journal of Business Research», було проаналізовано, як компанії сектору B2B на практиці здійснюють сегментацію ринків, і встановлено, що змінні сегментації та підходи до орієнтації на цільову аудиторію впливають на результати діяльності компаній.
Це сприяє реалізації чогось стратегічно важливого.
Якби всі B2B-покупці в межах однієї категорії поводилися однаково, сегментація не мала б особливої цінності.
Ні, не роблять.
Ринки відрізняються за такими параметрами, як:
- характеристики компанії;
- потреба;
- споживча поведінка;
- значення;
- стосунки;
- заявка;
- вишуканість.
Отже, конкурент може бути загалом сильним, не маючи однаково сильних позицій у кожному значущому сегменті.
Це створює основу для флангової стратегії.
Не обов’язково:
обслуговувати менший ринок.
Але:
мати непропорційно велике значення для більш чітко визначеної частини ринку.
Висновок 3. Перевага діючого оператора може стати для нього обмежуючим фактором
Вже усталені конкуренти користуються перевагами інфраструктури, що формувалася роками.
Однак змінити цю інфраструктуру може бути непросто.
У дослідженні 2025 року, в якому взяли участь 22 діючі малі та середні підприємства, серед викликів, що впливають на цифрову трансформацію, було визначено залежність від застарілих систем, а також дефіцит кваліфікованих кадрів та опір змінам.
У систематичному огляді 2025 року, що охоплює 68 рецензованих досліджень, поточна цифрова трансформація також описується як процес, що супроводжується постійними труднощами, і підкреслюється, що існуючі системи, організаційні структури та бізнес-моделі виступають факторами, що стримують цей процес.
Це має важливе значення для конкуренції у цифровій сфері.
У вже існуючого роздрібного продавця можуть бути:
- мільйони зв’язків між товарами;
- діючі URL-адреси;
- стара таксономія;
- Залежності ERP;
- усталена поведінка при пошуку;
- внутрішні процеси;
- інтеграції.
Претендент може мати менше повноважень.
Але, можливо, вона також має набагато менше архітектурних запозичень.
Висновок 4. Наздоганяти лідера та обігнати лідера — це різні стратегії
Типовий план підготовки до змагань виглядає так:
- визначити лідера ринку;
- порахувати, що у них є;
- будувати ще більше таких самих.
Більше категорій.
Більше статей.
Ще посилань.
Більше функцій.
Більше реклами.
Це непрямо передбачає, що архітектура лідера є оптимальною.
Натомість це може відображати архітектуру, яку вони накопичили.
Ця відмінність має значення.
Якщо конкурент має вдесятеро більший авторитет, створення меншої копії призведе до того, що претендент відстане від нього в структурі.
Якщо новий гравець виявляє проблему клієнта, яку існуюча система лідера ринку вирішує недостатньо ефективно, ситуація змінюється.
Модель конкурентної асиметрії
Результати кабінетного дослідження вказують на щонайменше чотири сфери, в яких, можливо, варто дослідити питання асиметрії.
1. Асиметрія попиту
Чи недостатньо лідер враховує комерційно значущий попит?
2. Асиметрія сегментів
Чи отримує певна група клієнтів загальну пропозицію?
3. Асиметрія досвіду
Чи є важливе завдання клієнта складнішим, ніж можна було б припустити, зважаючи на загальний рівень якості керівника?
4. Структурна асиметрія
Чи потребуватиме усунення цієї слабкої сторони від діючого оператора внесення дорогих змін до застарілої архітектури?
Це не є доказом наявності можливості.
Саме там і слід його шукати.
Коли це працює особливо добре
Асиметрична стратегія стає більш переконливою, коли:
- саме цей вузькоспеціалізований попит має реальну комерційну цінність;
- потреби клієнта суттєво відрізняються;
- компанія може надати йому кращий сервіс;
- у керівника мало стимулів реагувати;
- реакція на це вимагала б значних витрат на внесення змін;
- претендент може зміцнити свій авторитет на цій посаді.
Найкраща можливість часто полягає не просто в тому, про що забув конкурент.
Це те, чому вони не можуть приділяти стільки уваги, скільки ви.
Коли провідний конкурент дійсно є причиною, щоб не виходити на ринок
Не слід ідеалізувати цю систему.
Ринок може бути справді непривабливим, коли:
- лідер ефективно обслуговує всі важливі сегменти;
- витрати клієнтів на зміну постачальника є дуже високими;
- зростання попиту є слабким;
- диференціація є поверхневою;
- економічна ефективність залучення клієнтів є низькою;
- учасник не має достатніх ресурсів для досягнення мінімального рівня надійності;
- Лідер може швидко та недорого скопіювати будь-яку перевагу.
Отже, аналіз конкурентного середовища повинен давати змогу отримувати:
Не входити.
Це так само доречно, як і пошук флангу.
Комерційні наслідки
Не порівнюйте лише загальні показники
Замість того, щоб порівнювати:
Наш трафік: X
Трафік конкурентів: 10X
розкласти ринок на складові частини.
Порівняйте:
- сегмент;
- категорія;
- варіант використання;
- намір;
- географія;
- докази;
- досвід;
- процес покупки.
Дослідити попит на невеликі обсяги
Оскільки пошуковий попит переважно складається з «довгих хвостів», низький обсяг пошукових запитів має стати приводом для комерційної оцінки, а не для автоматичного відхилення.
Зверніть увагу на витрати, пов’язані з минулими проектами
Запитайте:
Якби чинний лідер захотів скопіювати це, що йому довелося б змінити?
Однією з особливостей, яку можна перейняти наступного тижня, є слабка захищеність.
Інша архітектура каталогу може виявитися набагато складнішою.
Обмеження
У цьому дослідженні визначено умови, за яких існування конкурентних розривів є цілком імовірним.
Це не дозволяє встановити, як часто виникають комерційно привабливі прогалини.
Набір даних Ahrefs описує пошукові запити, а не цілі ринки.
Дослідження в галузі трансформації діючих підприємств присвячені організаційним та технологічним змінам, а не конкретно SEO чи конкуренції серед веб-сайтів.
Отже, наше тлумачення є скоріше стратегічним узагальненням, а не твердженням про причинно-наслідковий зв’язок.
Для безпосереднього вимірювання частоти компанії MAXPRIMACY знадобиться окреме первинне дослідження, присвячене аналізу конкурентного охоплення у визначених галузях та сегментах попиту.
Це залишається чудовою темою для майбутніх досліджень.
Висновок дослідження
Наявність домінуючого конкурента свідчить про високу конкуренцію.
Це не є автоматичним доказом закриття ринку.
Більш корисним підходом до аналізу є розмежування:
загальна конкурентоспроможність
з:
сильна сторона саме в тому, що обирає клієнт.
Результати дослідження підтверджують логіку принципу, яким ми неодноразово керуємося:
Домінуючий конкурент не усуває можливості. Він лише змінює те, де слід шукати ці можливості.