Mémoire de gestion
Les entreprises ont besoin d’une structure interne.
Ils disposent de :
- services ;
- divisions ;
- gammes de produits ;
- classifications internes ;
- terminologie technique ;
- systèmes de catalogage ;
- responsabilités organisationnelles.
Ces structures contribuent au bon fonctionnement de l’entreprise.
Le problème survient dès lors que l’on part du principe que cette même structure correspond à la manière naturelle dont un client appréhende le marché.
Ce n’est généralement pas le cas.
Les clients se présentent avec :
- un problème ;
- un cas d’utilisation ;
- une exigence relative au produit ;
- une question de compatibilité ;
- une demande ;
- un résultat qu’ils souhaitent obtenir.
Lorsqu’un site web se contente de reproduire la logique interne de l’organisation, les clients sont contraints de comprendre la façon de penser de l’entreprise avant de pouvoir trouver ce dont ils ont besoin.
Cela crée des tensions inutiles.
La logique interne semble évidente, car l’entreprise s’inscrit pleinement dans ce cadre
Un fabricant peut tout naturellement raisonner en termes de gammes de produits.
Un intégrateur informatique peut raisonner en termes de fournisseurs de technologies.
Une société de services professionnels peut fonctionner par départements.
Un distributeur peut raisonner en termes de fabricants et de groupes de produits internes.
Au sein de l’organisation, cela est tout à fait logique.
Les employés utilisent ces classifications au quotidien.
Ce n’est pas le cas d’un client.
Le client ne peut connaître que :
J’ai ce problème.
ou :
J’ai besoin d’une pièce compatible avec ce véhicule.
ou :
J’ai besoin de matériel adapté à cette application spécifique.
Le site web doit faire le lien entre ces deux univers.
Le marché crée sa propre taxonomie
Le comportement de recherche le met particulièrement en évidence.
Les internautes effectuent souvent des recherches en utilisant des termes qui ne correspondent pas :
- noms des bases de données de produits ;
- articles du catalogue ;
- noms de services internes ;
- services de l’organisation.
Il ne s’agit pas d’une erreur de la part du client.
C’est le langage du marché.
Si des milliers d’acheteurs potentiels décrivent un besoin en utilisant des termes différents de la terminologie interne de l’entreprise, le problème commercial ne réside pas dans le fait que les clients doivent apprendre le terme correct.
L’entreprise a besoin d’une architecture capable d’interpréter le langage du client et de le relier à la solution adaptée.
Un produit peut exister tout en étant pratiquement impossible à trouver
Nous avons rencontré ce problème dans le cadre d’un projet de fabrication lié au secteur automobile.
Les produits figuraient sur le site web.
Techniquement, ils ont été publiés.
Cependant, de nombreuses pages de produits étaient organisées autour des références du catalogue.
Les informations essentielles concernant les clients étaient insuffisantes ou manquantes :
- véhicules compatibles ;
- modèles pertinents ;
- demandes ;
- informations pratiques concernant la sélection.
Du point de vue du fabricant, le catalogue était disponible.
Du point de vue du client, le parcours menant au produit adéquat présentait des lacunes.
Cette distinction est importante.
Avoir une page produit n’est pas la même chose qu’avoir une page qui permet de capter la demande pour ce produit.
L’architecture d’un site web doit s’adapter aux choix des clients
Une architecture plus efficace commence par la compréhension des parcours réels des clients.
Selon le marché, ces itinéraires peuvent commencer par :
Problème
« Je dois résoudre X. »
Demande
« J’en ai besoin pour Y. »
Compatibilité
« Qu’est-ce qui est compatible avec mon équipement ou mon véhicule ? »
Catégorie
« Je sais de quelle catégorie de produit j’ai besoin. »
Type de client
« Je suis un distributeur / une entreprise / un organisme public / un particulier. »
Résultat souhaité
« Je dois réduire les coûts / augmenter la capacité / me conformer à une exigence. »
Plusieurs chemins peuvent coexister.
Une bonne architecture n’impose pas au marché une hiérarchie interne unique simplement parce que cette hiérarchie est pratique pour la base de données.
La recherche peut devenir l’architecture
Dans le cadre d’un autre projet de vente au détail dans le secteur automobile, le problème était encore plus flagrant.
Une page d’accueil classique dans ce secteur pourrait mettre l’accent sur :
- offres promotionnelles ;
- catégories de produits ;
- listes de marques ;
- navigation dans le catalogue.
Mais la tâche la plus difficile pour le client n’était pas de parcourir les produits.
Il s’agissait d’identifier la pièce adaptée à un véhicule spécifique.
Cela a conduit à un choix architectural différent :
Faites de la découverte de produits complexes la fonction principale de la page d’accueil.
Cette expérience a été conçue autour d’une recherche intelligente, de recommandations contextuelles et de la possibilité de définir les configurations des véhicules avant de rechercher la pièce souhaitée.
La page d’accueil reflétait donc :
le problème de décision du client
plutôt que :
la structure du catalogue du détaillant.
C’est là une différence fondamentale.
Ce même principe s’applique en dehors du commerce électronique
Il ne s’agit pas seulement d’un problème lié au catalogue de produits.
Une entreprise de services peut commettre la même erreur.
Supposons qu’un intégrateur informatique structure son site web autour des éléments suivants :
- Département des infrastructures
- Département Cloud
- Service de sécurité
- Service du développement.
Le client pourrait plutôt se dire :
- migrer notre infrastructure ;
- assurer la sécurité des collaborateurs en télétravail ;
- automatiser un processus ;
- respecter les exigences réglementaires ;
- moderniser un système existant.
Une société de services professionnels peut s’organiser autour de domaines d’activité internes, tandis que le client raisonne en termes de situations commerciales.
Un fabricant peut s’organiser en fonction des catégories de produits, tandis que l’acheteur raisonne en termes d’applications.
Cet écart varie selon les secteurs d’activité.
Le problème de fond reste le même.
Le référencement naturel ne peut pas remédier entièrement à une architecture inadéquate
C’est là que le référencement naturel (SEO) se heurte souvent à des difficultés.
Un spécialiste peut :
- optimiser les titres ;
- ajouter des mots-clés ;
- améliorer les liens internes ;
- publier du contenu ;
- établir des liens.
Mais si les formes de demande distinctes sur le plan commercial ne trouvent pas de débouché approprié, l’optimisation finit par atteindre une limite structurelle.
Il se peut que différentes intentions aient été regroupées sur une seule page.
Certains produits peuvent n’exister que sous forme d’entrées de catalogue internes.
Des publics différents peuvent consulter une même page de présentation générale, même s’ils prennent des décisions fondamentalement différentes.
À ce stade, la question ne se résume plus simplement à :
Comment optimiser cette page ?
On obtient :
S’agit-il bien de cette page ?
Mais un plus grand nombre de pages n’est pas forcément synonyme de meilleure qualité
L’erreur inverse consiste à créer une page pour chaque mot-clé.
L’architecture de la demande n’est pas la même chose que l’extension des mots-clés.
Une page distincte mérite d’exister lorsqu’il existe une distinction significative entre :
- besoin du client ;
- intention ;
- proposition ;
- obligation d’information ;
- parcours professionnel.
Si deux requêtes portent sur la même décision et nécessitent la même réponse, les séparer risque d’entraîner des doublons plutôt que d’apporter une valeur ajoutée.
L’objectif n’est pas d’atteindre un nombre maximal de pages.
Il s’agit de l’architecture minimale nécessaire pour refléter des différences significatives entre les marchés.
Un test d’architecture simple
Prenez une section importante de votre site web et posez-vous la question suivante :
Un nouveau client serait-il capable de s’y retrouver dans cette structure sans connaître l’organisation interne de notre entreprise ?
Demandez ensuite :
- La terminologie correspond-elle à celle du marché ?
- Les principaux problèmes rencontrés par les clients sont-ils pris en compte ?
- Les cas d’utilisation importants sont-ils pris en compte ?
- Les différents types de clients peuvent-ils trouver leur chemin ?
- Les utilisateurs peuvent-ils identifier les critères de compatibilité ou de sélection ?
- La demande de recherche présentant un intérêt commercial trouve-t-elle une destination appropriée ?
- Chaque page principale a-t-elle un rôle bien défini ?
Si la réponse dépend de la compréhension que le client a de votre structure interne, il convient de réexaminer l’architecture.
Pourquoi est-ce important ?
Les sites web sont souvent considérés comme des supports contenant des informations sur l’entreprise.
Sur le plan commercial, c’est une autre histoire.
Il s’agit d’interfaces entre :
demande du marché
et :
la capacité de l’entreprise à y répondre.
Plus l’interface est performante, moins le client a de traduction à effectuer.
Cela va bien au-delà de la simple ergonomie.
Cela concerne :
- pertinence des résultats de recherche ;
- clarté des catégories ;
- conversion ;
- découverte de produits ;
- positionnement ;
- efficacité de l’acquisition.
Principe fondamental
Les clients ne devraient pas avoir à se renseigner sur votre entreprise avant de pouvoir y effectuer un achat.
Et :
Le site web doit refléter le marché, et non l’organigramme.
Informations connexes
Carte de la demande
Comprenez comment les clients structurent les problèmes, les applications, les segments et les catégories.
Carte de l’architecture de croissance
Reliez ces structures de demande aux offres, aux pages, à l’acquisition, à la conversion et aux ventes.
Carte de positionnement
Veillez à ce que l’architecture mette en valeur la manière dont l’entreprise souhaite être perçue et comparée.