Виконавча дисертація
Сильного конкурента часто розглядають як доказ того, що ринок втратив свою привабливість.
У конкурента більше трафіку, більше зворотних посилань, більше клієнтів, більше контенту, вища впізнаваність бренду, більший рекламний бюджет та багаторічний досвід роботи на ринку.
Очевидний висновок полягає в тому, що наздоганяння займе занадто багато часу й коштуватиме занадто дорого.
Іноді цей висновок є правильним.
Але це відповідь не на те питання.
Стратегічно важливе питання полягає не в тому, щоб:
Чи зможемо ми стати такими ж сильними, як лідер ринку, у всіх регіонах?
Це:
У яких сферах нам потрібно стати достатньо сильнішими, щоб створити комерційно значущу перевагу?
Ринки рідко розподіляються рівномірно. Компанія може домінувати в цілому, при цьому надзвичайно добре обслуговуючи одні групи клієнтів, задовільно — інші, а ще деякі — майже випадково.
Ця нерівномірність відкриває нові можливості.
Лідерство на ринку зазвичай має асиметричний характер
Коли компанії проводять порівняльний аналіз з основним конкурентом, вони часто порівнюють загальні показники:
- загальний органічний трафік;
- кількість ключових слів, за якими сайт потрапляє в рейтинги;
- авторитет домену;
- зворотні посилання;
- соціальна аудиторія;
- асортимент продукції;
- кількість місць;
- рекламна діяльність.
Ці заходи можуть виявитися корисними.
Вони також можуть створити враження, що конкурент є більш невразливим, ніж це є насправді.
Компанія може домінувати в широкій категорії, водночас займаючи слабші позиції в таких сферах:
- конкретний сегмент клієнтів;
- обмежене застосування;
- новий варіант застосування;
- географічний ринок;
- конкретна ситуація з покупкою;
- технічна інформація, яка потрібна клієнтам;
- підтримка після придбання;
- категорія «освіта»;
- довіра та докази;
- комплексний пошук продуктів.
Загальна ринкова позиція приховує ці відмінності.
Конкурент, який має вдесятеро більшу видимість, не обов’язково буде вдесятеро релевантнішим для кожного клієнта.
Пряме копіювання часто є найдорожчою стратегією
Якщо конкурент протягом десяти років працював над створенням певної переваги, то відтворення цієї переваги, використовуючи лише частину його ресурсів, рідко є переконливою стратегією.
Якщо у них є:
- 20 000 індексованих сторінок товарів;
- відомий бренд;
- сотні доменів, що посилаються;
- розвинена система управління контентом;
- значне придбання за плату;
- численні відгуки клієнтів;
зазвичай відповідь — ні:
Давайте створимо точно таку саму систему, тільки трохи пізніше.
Це призводить до того, що доводиться постійно наздоганяти.
Претендент повинен насамперед запитати себе, чи найсильніші сторони чинного лідера є саме тими, за які слід боротися на ринку.
Іноді так і є.
Часто це не так.
Звертайте увагу на асиметрію, а не на рівність
У ході реалізації різних консалтингових проектів ми неодноразово стикалися з ринками, на яких один або кілька конкурентів спочатку здавалися надзвичайно сильними.
Ми не розглядали їхню силу як кінцевий результат аналізу.
Ми намагалися з’ясувати, в яких випадках ця сила втрачала своє значення.
1. Сегменти, що не отримують достатнього обслуговування
Лідер ринку може орієнтуватися на залучення якомога ширшої аудиторії.
Це може призвести до того, що менші, але комерційно привабливі групи клієнтів отримають типові пропозиції, нецікавий контент або неякісне обслуговування.
Компанія, що зосереджується на вужчій сфері діяльності, іноді може стати набагато актуальнішою для одного сегмента, не посилюючи при цьому своїх позицій на ринку в цілому.
2. Недостатній попит
Великі компанії визначають пріоритети.
Деякі проблеми, моделі пошуку та потреби клієнтів залишаються недостатньо вивченими, оскільки вони занадто незначні, щоб мати значення для лідера на сьогодні.
Для претендента економічні умови можуть бути зовсім іншими.
3. Прогалини у сценаріях використання
Конкурент може розповідати про свій продукт, але при цьому погано допомагає клієнтам зрозуміти, коли, чому та як ним користуватися.
Актуальність сценарію використання може стати відправною точкою.
4. Прогалини в досвіді
Масштаб дає переваги, але водночас породжує спадщину.
Обсягні каталоги, застаріла архітектура платформи та усталені робочі процеси можуть призвести до того, що капітальна модернізація обійдеться дорого.
Новий учасник ринку може з самого початку правильно організувати шлях клієнта.
5. Прогалини в доказах
Лідер ринку може бути помітним, не будучи однаково переконливим скрізь.
Недостатня технічна документація, обмежена кількість підтверджень, нечітка інформація щодо надійності або низький рівень обізнаності про категорію можуть створити умови, за яких інша компанія стане більш корисним джерелом.
Невелика позиція може мати більший комерційний обсяг, ніж здається на перший погляд
Іноді компанії відмовляються від менш масштабних можливостей, оскільки вони здаються їм незначними.
Це може бути помилкою.
Більш вузька аудиторія може мати:
- більша терміновість;
- вища середня вартість контракту;
- менша конкуренція;
- чіткіші вимоги;
- простіша кваліфікація;
- більше значення повторення;
- більша готовність платити за спеціалізовану релевантність.
Відповідне порівняння полягає не просто в тому, що:
великий ринок проти малого ринку.
Це:
вартість залучення клієнта × цінність клієнта × ступінь відповідності × захищеність позиції.
Невелика можливість, яку реально можна реалізувати, може виявитися ціннішою, ніж набагато більший ринок, на якому компанія залишається постійно замінною.
Фланкування — це не уникнення конкуренції
Стратегію флангового проникнення іноді помилково сприймають як вибір легкого ринку через те, що компанія не може конкурувати.
Справа не в цьому.
Мета полягає в тому, щоб уникнути непропорційно великих витрат на боротьбу з конкурентом у тій сфері, де його перевага є найсильнішою, якщо існує інший комерційно вигідний шлях.
Ефективний фланговий маневр може включати:
- конкретна аудиторія;
- інший критерій вибору;
- кращий досвід обслуговування клієнтів;
- новий механізм розподілу;
- недостатньо розвинена категорія;
- краща інформаційна архітектура;
- більший вплив у питанні, що стосується однієї проблеми.
Принцип простий:
Не варто кидати виклик сильному конкуренту в тій сфері, де його перевага є найзначнішою, якщо перемога саме там не є стратегічно необхідною.
Коли ринок дійсно є непривабливим
Це не означає, що на кожному конкурентному ринку приховані можливості.
Іноді в результаті аналізу слід дійти висновку, що вхід на ринок не є виправданим.
До ознак, що свідчать про небезпеку, належать:
- попит є слабким;
- привабливі сегменти вже добре охоплені;
- диференціація була б поверхневою;
- економічна ефективність придбання є низькою;
- перевага конкурента є водночас важливою і такою, що її важко оскаржити;
- у компанії немає вагомої причини, через яку її варто вибрати;
- необхідні інвестиції перевищують реалістичну комерційну вартість.
Аналіз конкурентного середовища повинен давати змогу зробити обидва висновки:
Шлях є.
та:
Цей шлях не заслуговує на фінансування.
В іншому разі це не є незалежним аналізом.
Чому це важливо
Наявність домінуючого конкурента не означає, що можливості автоматично зникають.
Це змінює те, де слід шукати можливості.
Замість того, щоб запитувати:
Як нам наздогнати лідера ринку?
запитати:
- Для яких клієнтів вони є найменш актуальними?
- Які потреби вони задовольняють недостатньо?
- Які сегменти попиту захищені найменше?
- Які критерії вибору найкраще підкреслюють наші сильні сторони?
- Які обмеження, пов’язані з існуючою системою, ускладнюють їх зміну?
- У яких випадках більша релевантність може випередити більший масштаб?
Мета полягає не в тому, щоб стати сильнішими у всіх сферах.
Мета полягає в тому, щоб розвивати сильні сторони там, де вони створюють цінність.
Основний принцип
Не запитуйте, чи можна перемогти найсильнішого конкурента в усіх сферах. Запитайте, де його взагалі не потрібно перемагати.
Пов’язані розвідувальні дані
Карта конкурентних розривів
Які прогалини у конкурентоспроможності мають комерційне значення і варті того, щоб їх усунути?
Карта попиту
Де існує цінний попит поза межами найочевиднішого поля конкурентної боротьби?
Карта можливостей за категоріями
Чи слід компанії конкурувати в рамках існуючої системи порівняння чи змінити основу порівняння?